从乐高到Web3:企业与社区的共生之路

Web3领域的从业者对乐高这个品牌并不陌生。我们常常将DeFi比作金融乐高,把DAO比作组织乐高,未来可能还会出现商业乐高等各种垂直领域的乐高类比。之所以喜欢这样比喻,是因为各种Web3产品经常可以互相组合,很像乐高积木的创意拼搭。

然而,可组合性并非乐高给我们的唯一启示。我们往往忽视了一个事实:仅有可组合性是不够的,创新不会凭空产生;一个开放包容的社区对于激发创新至关重要。

在过去20年里,乐高在公司与社区的相互支持下,从濒临破产重获新生,并成长为全球玩具行业的领军企业。这个案例展示了积极的社区参与的重要性,也为如何实现这一目标提供了参考。乐高的经验不仅值得传统企业借鉴,也能给Web3世界以启发。

半推半就 - 与社区的首次亲密接触

自1932年创立以来,乐高一直占据玩具市场的主导地位。但到了90年代,游戏机、音乐播放器等科技产品开始流行,儿童逐渐对乐高积木类玩具失去兴趣。随着销售额不断下滑,乐高在1998财年首次出现亏损。

面对这种局面,乐高也曾努力扭转。为重新吸引孩子们的注意力,乐高研发部门在90年代末开发了多款新产品,其中包括一款名为"头脑风暴"的套装。该套装包含一个机器人控制器、三个电机、三个传感器、700多个积木,以及一款用于给控制器编程的软件。乐高最初针对的是青少年群体,但很快发现70%的销量来自成年人,他们购买这些套件是为了自己使用。

事态很快失控。首先是一名斯坦福大学学生成功反编译了头脑风暴的软件,几周之内,全球各地的黑客纷纷破解了该工具包,创建了比乐高原版更为复杂的程序,让爱好者们能够充分发挥创造力。

历史上的乐高是一家封闭且自负的公司,他们坚持自己的品质标准,并认定"乐高自己做的才是市场最好的"。社区的破解行为让乐高法务部十分紧张,并计划采取法律行动。

但乐高犹豫了很久。一方面是诉讼将会非常困难且成本高昂,另一方面是头脑风暴团队提出了不同意见,他们认为大家之所以破解是因为喜爱这个产品。经过长时间讨论,乐高最终放弃了诉讼。

既然如此,不如合作。为培育这个社区,乐高建立了官方论坛,并在头脑风暴的最终用户许可协议中增加了"破解权"条款。

结果令人欣喜。乐高官方论坛和社区自建网站都非常活跃,全球粉丝建立了数百个网页展示他们的新发明并详细教学如何复制。出版社开始出版乐高机器人编程教程,一些初创公司开始生产销售兼容头脑风暴的传感器和其他硬件,还有社区成员组织机器人大赛。几乎一夜之间,围绕头脑风暴形成了一个生态系统。来自社区生态的支持又吸引了大量新用户,导致产品脱销,以至于圣诞节前就断货。乐高第一次领略到了社区参与的力量。

全面拥抱 - 社区成为核心战略

90年代在慌乱中开发的绝大多数产品都以失败告终,几乎拖垮了乐高,多条产品线被关闭。尽管头脑风暴获得了大量社区支持,但乐高老一代管理层对这一产品及其社区都缺乏足够热情,2001年,头脑风暴团队被解散,产品从此停止更新。

2004年,命悬一线的乐高任命Jørgen Vig Knudstorp为CEO,这给了公司一个反思战略的机会,尤其是重新审视公司与社区关系的价值。新CEO很快得出结论 - 拥抱社区。

尽管头脑风暴产品已停止更新,但社区对它的热情并未消退。头脑风暴比赛的参赛者从最初的几千人增长到2004年的5万人。于是新CEO决定重启这一系列,并希望邀请社区中最活跃的支持者来共同创造。

多年后回顾这段历史,我们发现乐高当时并未对社区有更深的情感,甚至大多数公司内部成员都不理解,也不太支持邀请社区成员参与创造。新CEO最终用几个现实的理由说服了大家:

1. 社区爱好者的见解能够提高产品的成功率。

2. 邀请社区参与能建立更好的消费者信任。

3. 邀请社区共同设计产品本身具有很强的新闻价值,可能会被各媒体报道从而节省宣传成本。

4. 社区也会自发参与宣传。

一句话,既能增加销量,又能省钱。

当然挑战也不小。社区里谁是合适人选?如何确保方向不失控?如何保密?如何消除公司内部成员对社区协作的偏见?但最终乐高克服了所有这些困难,他们从社区中挑选了四位最富热情的精英用户参与共同创作,2006年新版头脑风暴问世,取得了巨大成功。这就是经典的头脑风暴NXT系列。

销量增加并非唯一收益,乐高从此深信社区的力量,并导致公司战略大转向。从最初的四人精英小队参与设计开始,乐高开始构建一个金字塔体系,不同的社区爱好者被分为不同层级,衡量标准是对产品的贡献,如设计出新玩法或发现漏洞。社区参与也从头脑风暴套装拓展到更多产品,如经典的火车系列的改造。

2006年,一位名叫塔克的建筑设计师用乐高积木搭建出了芝加哥知名地标西尔斯大厦,在社区内引起关注。乐高很快注意到这一动态,最终与塔克达成了一项实验性合作:乐高提供积木和品牌授权,塔克创造并销售1250套西尔斯大厦模型。塔克夫妇在车库完成了1250套积木的生产并交付到芝加哥当地的纪念品商店,仅10天就售出一半。

试验初步成功后乐高扩大了实验规模,在公司内部组建了一个临时小组,利用业余时间完成产品包装设计、组织生产等工作,生产了4000套试验品发往更多纪念品商店,结果依然是迅速售罄。最终这个套装成为乐高的正式产品,并很快发展成一个系列 -- 乐高建筑系列。

从西尔斯大厦起步,乐高建筑系列拓展出了数十个在全球广受欢迎的产品,不仅实现了巨额销售,还吸引了大量此前从不购买乐高玩具的用户。由于这个系列的调性较高,看起来不像儿童玩具而更像艺术品,这也让乐高的产品成功进入了许多高端零售渠道。

随着与社区的关系日益密切,乐高也建立起更完善的社区支持体系:

乐高大使网络:每个经认证的乐高社区都有一位大使名额,他们获得直接与公司沟通的渠道,同时还与世界各地的其他大使建立联系,促进社区与乐高之间的良性互动。

乐高认证专家:他们是最专业的乐高玩家企业家,将对乐高积木的热情转化为自身业务的一部分,并与乐高合作推动品牌生态发展。

乐高创意:原创设计社区,鼓励用户之间交流合作,分享评价彼此的设计。社区内获得较高支持的设计有机会生产成为正式的乐高产品。设计者不仅可获得社区内的荣誉称号,还可获得1%的销售额作为版税。

乐高世界建设:在线创意平台,允许乐高粉丝、内容创作者和故事爱好者一起合作,共同构建全新的乐高世界。用户可以创建自己的原创乐高世界,设计各种角色、故事情节和环境,还可以参与到他人创建的乐高世界中,共同讨论、修改和改进。社区中涌现出的优秀作品将被纳入官方产品系列,甚至开发成动画、电影、电视剧等形式的内容。

BrickLink:买卖乐高产品的市场,提供分享技巧和设计的社区空间。还提供名为"Studio"的免费软件,用于设计数字乐高模型。它于2019年被乐高收购,现在是创新和协作的重要枢纽。

相信社区,并与社区分享权力

围绕乐高和社区之间的故事非常丰富,难以在一篇文章中全面讲述。但目前的叙述已经足以引发启发。

我们每个人对社区这个词并不陌生。各类公司也经常在不同场合提到社区。但事实上,大多数公司从未拥有真正的社区,他们口中的"社区"往往指的是购买产品的消费者。社区是一群有共同兴趣、目标或价值观的人,他们在特定空间(如地理位置、线上平台等)内相互联系、互动和交流。从这个定义看,仅仅由用户或消费者组成的群体显然不能算作一个社区。

建立消费者群体和建立社区的方式和目标也不同,前者致力于扩大规模以增加销售。而规模并非社区追求的首要目标,社区的目标是如何在成员间产生更紧密的连接,以及产生更多有意义的互动,如果缺乏这些,即便规模再大的社区也难以产生真正的价值。

乐高社区成功的几个关键点:

1. 乐高的产品和品牌文化受到全球众多玩家的广泛喜爱。

2. 乐高积木出色的互操作性为创意组合提供了更好的支持。

3. 乐高形成了一种尊重、支持和与社区分享权力的文化,并通过一系列项目很好地落实了这一理念。

当社区被有效激活,就有机会产生社区驱动的创新和采用,这模糊了生产者和消费者的界限。消费者不再只是消费者,他们变成了生产者,加入到富有想象力的、非传统的生产工作中来,从而形成双赢局面。

消费者同时也变成了拥有者。尽管乐高并未给消费者提供真正的所有权,但它至少让社区在心理上觉得自己拥有乐高这个品牌。心理所有权和实际所有权同等重要。在Web3世界中,绝大多数项目都未能建立起有效的社区,这是因为这些项目没能成功吸引到有认同感的成员,并建立心理所有权。在这种情况下,所有参与者都是投资者或投机者,无论价格涨跌,他们都会离开。赚了就止盈,寻找下一个机会,亏了就止损,组织维权群。

在社区的支持下,乐高的整个商业生态发生了根本性变革。从2004年开始,乐高逐步走出困境,并保持高速增长,如今已成为世界上最大的玩具公司。2022年是乐高90周年,这一年乐高的销售额再创新高,已是2004年的近11倍。

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