從樂高到Web3:企業與社區的共生之路

Web3領域的從業者對樂高這個品牌並不陌生。我們常常將DeFi比作金融樂高,把DAO比作組織樂高,未來可能還會出現商業樂高等各種垂直領域的樂高類比。之所以喜歡這樣比喻,是因爲各種Web3產品經常可以互相組合,很像樂高積木的創意拼搭。

然而,可組合性並非樂高給我們的唯一啓示。我們往往忽視了一個事實:僅有可組合性是不夠的,創新不會憑空產生;一個開放包容的社區對於激發創新至關重要。

在過去20年裏,樂高在公司與社區的相互支持下,從瀕臨破產重獲新生,並成長爲全球玩具行業的領軍企業。這個案例展示了積極的社區參與的重要性,也爲如何實現這一目標提供了參考。樂高的經驗不僅值得傳統企業借鑑,也能給Web3世界以啓發。

半推半就 - 與社區的首次親密接觸

自1932年創立以來,樂高一直佔據玩具市場的主導地位。但到了90年代,遊戲機、音樂播放器等科技產品開始流行,兒童逐漸對樂高積木類玩具失去興趣。隨着銷售額不斷下滑,樂高在1998財年首次出現虧損。

面對這種局面,樂高也曾努力扭轉。爲重新吸引孩子們的注意力,樂高研發部門在90年代末開發了多款新產品,其中包括一款名爲"頭腦風暴"的套裝。該套裝包含一個機器人控制器、三個電機、三個傳感器、700多個積木,以及一款用於給控制器編程的軟件。樂高最初針對的是青少年羣體,但很快發現70%的銷量來自成年人,他們購買這些套件是爲了自己使用。

事態很快失控。首先是一名斯坦福大學學生成功反編譯了頭腦風暴的軟件,幾周之內,全球各地的黑客紛紛破解了該工具包,創建了比樂高原版更爲復雜的程序,讓愛好者們能夠充分發揮創造力。

歷史上的樂高是一家封閉且自負的公司,他們堅持自己的品質標準,並認定"樂高自己做的才是市場最好的"。社區的破解行爲讓樂高法務部十分緊張,並計劃採取法律行動。

但樂高猶豫了很久。一方面是訴訟將會非常困難且成本高昂,另一方面是頭腦風暴團隊提出了不同意見,他們認爲大家之所以破解是因爲喜愛這個產品。經過長時間討論,樂高最終放棄了訴訟。

既然如此,不如合作。爲培育這個社區,樂高建立了官方論壇,並在頭腦風暴的最終用戶許可協議中增加了"破解權"條款。

結果令人欣喜。樂高官方論壇和社區自建網站都非常活躍,全球粉絲建立了數百個網頁展示他們的新發明並詳細教學如何復制。出版社開始出版樂高機器人編程教程,一些初創公司開始生產銷售兼容頭腦風暴的傳感器和其他硬件,還有社區成員組織機器人大賽。幾乎一夜之間,圍繞頭腦風暴形成了一個生態系統。來自社區生態的支持又吸引了大量新用戶,導致產品脫銷,以至於聖誕節前就斷貨。樂高第一次領略到了社區參與的力量。

全面擁抱 - 社區成爲核心戰略

90年代在慌亂中開發的絕大多數產品都以失敗告終,幾乎拖垮了樂高,多條產品線被關閉。盡管頭腦風暴獲得了大量社區支持,但樂高老一代管理層對這一產品及其社區都缺乏足夠熱情,2001年,頭腦風暴團隊被解散,產品從此停止更新。

2004年,命懸一線的樂高任命Jørgen Vig Knudstorp爲CEO,這給了公司一個反思戰略的機會,尤其是重新審視公司與社區關係的價值。新CEO很快得出結論 - 擁抱社區。

盡管頭腦風暴產品已停止更新,但社區對它的熱情並未消退。頭腦風暴比賽的參賽者從最初的幾千人增長到2004年的5萬人。於是新CEO決定重啓這一系列,並希望邀請社區中最活躍的支持者來共同創造。

多年後回顧這段歷史,我們發現樂高當時並未對社區有更深的情感,甚至大多數公司內部成員都不理解,也不太支持邀請社區成員參與創造。新CEO最終用幾個現實的理由說服了大家:

1. 社區愛好者的見解能夠提高產品的成功率。

2. 邀請社區參與能建立更好的消費者信任。

3. 邀請社區共同設計產品本身具有很強的新聞價值,可能會被各媒體報道從而節省宣傳成本。

4. 社區也會自發參與宣傳。

一句話,既能增加銷量,又能省錢。

當然挑戰也不小。社區裏誰是合適人選?如何確保方向不失控?如何保密?如何消除公司內部成員對社區協作的偏見?但最終樂高克服了所有這些困難,他們從社區中挑選了四位最富熱情的精英用戶參與共同創作,2006年新版頭腦風暴問世,取得了巨大成功。這就是經典的頭腦風暴NXT系列。

銷量增加並非唯一收益,樂高從此深信社區的力量,並導致公司戰略大轉向。從最初的四人精英小隊參與設計開始,樂高開始構建一個金字塔體系,不同的社區愛好者被分爲不同層級,衡量標準是對產品的貢獻,如設計出新玩法或發現漏洞。社區參與也從頭腦風暴套裝拓展到更多產品,如經典的火車系列的改造。

2006年,一位名叫塔克的建築設計師用樂高積木搭建出了芝加哥知名地標西爾斯大廈,在社區內引起關注。樂高很快注意到這一動態,最終與塔克達成了一項實驗性合作:樂高提供積木和品牌授權,塔克創造並銷售1250套西爾斯大廈模型。塔克夫婦在車庫完成了1250套積木的生產並交付到芝加哥當地的紀念品商店,僅10天就售出一半。

試驗初步成功後樂高擴大了實驗規模,在公司內部組建了一個臨時小組,利用業餘時間完成產品包裝設計、組織生產等工作,生產了4000套試驗品發往更多紀念品商店,結果依然是迅速售罄。最終這個套裝成爲樂高的正式產品,並很快發展成一個系列 -- 樂高建築系列。

從西爾斯大廈起步,樂高建築系列拓展出了數十個在全球廣受歡迎的產品,不僅實現了巨額銷售,還吸引了大量此前從不購買樂高玩具的用戶。由於這個系列的調性較高,看起來不像兒童玩具而更像藝術品,這也讓樂高的產品成功進入了許多高端零售渠道。

隨着與社區的關係日益密切,樂高也建立起更完善的社區支持體系:

樂高大使網路:每個經認證的樂高社區都有一位大使名額,他們獲得直接與公司溝通的渠道,同時還與世界各地的其他大使建立聯繫,促進社區與樂高之間的良性互動。

樂高認證專家:他們是最專業的樂高玩家企業家,將對樂高積木的熱情轉化爲自身業務的一部分,並與樂高合作推動品牌生態發展。

樂高創意:原創設計社區,鼓勵用戶之間交流合作,分享評價彼此的設計。社區內獲得較高支持的設計有機會生產成爲正式的樂高產品。設計者不僅可獲得社區內的榮譽稱號,還可獲得1%的銷售額作爲版稅。

樂高世界建設:在線創意平台,允許樂高粉絲、內容創作者和故事愛好者一起合作,共同構建全新的樂高世界。用戶可以創建自己的原創樂高世界,設計各種角色、故事情節和環境,還可以參與到他人創建的樂高世界中,共同討論、修改和改進。社區中湧現出的優秀作品將被納入官方產品系列,甚至開發成動畫、電影、電視劇等形式的內容。

BrickLink:買賣樂高產品的市場,提供分享技巧和設計的社區空間。還提供名爲"Studio"的免費軟件,用於設計數字樂高模型。它於2019年被樂高收購,現在是創新和協作的重要樞紐。

相信社區,並與社區分享權力

圍繞樂高和社區之間的故事非常豐富,難以在一篇文章中全面講述。但目前的敘述已經足以引發啓發。

我們每個人對社區這個詞並不陌生。各類公司也經常在不同場合提到社區。但事實上,大多數公司從未擁有真正的社區,他們口中的"社區"往往指的是購買產品的消費者。社區是一羣有共同興趣、目標或價值觀的人,他們在特定空間(如地理位置、線上平台等)內相互聯繫、互動和交流。從這個定義看,僅僅由用戶或消費者組成的羣體顯然不能算作一個社區。

建立消費者羣體和建立社區的方式和目標也不同,前者致力於擴大規模以增加銷售。而規模並非社區追求的首要目標,社區的目標是如何在成員間產生更緊密的連接,以及產生更多有意義的互動,如果缺乏這些,即便規模再大的社區也難以產生真正的價值。

樂高社區成功的幾個關鍵點:

1. 樂高的產品和品牌文化受到全球衆多玩家的廣泛喜愛。

2. 樂高積木出色的互操作性爲創意組合提供了更好的支持。

3. 樂高形成了一種尊重、支持和與社區分享權力的文化,並通過一系列項目很好地落實了這一理念。

當社區被有效激活,就有機會產生社區驅動的創新和採用,這模糊了生產者和消費者的界限。消費者不再只是消費者,他們變成了生產者,加入到富有想象力的、非傳統的生產工作中來,從而形成雙贏局面。

消費者同時也變成了擁有者。盡管樂高並未給消費者提供真正的所有權,但它至少讓社區在心理上覺得自己擁有樂高這個品牌。心理所有權和實際所有權同等重要。在Web3世界中,絕大多數項目都未能建立起有效的社區,這是因爲這些項目沒能成功吸引到有認同感的成員,並建立心理所有權。在這種情況下,所有參與者都是投資者或投機者,無論價格漲跌,他們都會離開。賺了就止盈,尋找下一個機會,虧了就止損,組織維權羣。

在社區的支持下,樂高的整個商業生態發生了根本性變革。從2004年開始,樂高逐步走出困境,並保持高速增長,如今已成爲世界上最大的玩具公司。2022年是樂高90周年,這一年樂高的銷售額再創新高,已是2004年的近11倍。

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